Maria Sinanis & John Davis: H διαδοχή ξεκινά πολύ πριν από τη μεταβίβαση της ηγεσίας

H Maria Sinanis, senior advisor and partner στο Cambridge Family Enterprise Group, και ο John Davis, chairman and founder του Cambridge Family Enterprise Group και senior lecturer στο MIT Sloan School of Management, μίλησαν στο Βusiness News Magazine για την πίεση και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οικογενειακές επιχειρήσεις, τα χαρακτηριστικά και τα στοιχεία στα οποία θα πρέπει να εστιάσουν, αν θέλουν να ξεπεράσουν τις δυσκολίες της εποχής.

Πώς ορίζεται μια επιχείρηση ως οικογενειακή; Οι περισσότεροι θεωρούν πως μια οικογενειακή επιχείρηση είναι μια μικρή επιχείρηση. Είναι, όμως, αυτό ακριβές;

Maria Sinanis: Μια οικογενειακή επιχείρηση είναι αυτή που ελέγχεται από τουλάχιστον μία οικογένεια. Έλεγχος σημαίνει τόσο το να διατηρεί το πλειοψηφικό μετοχικό μερίδιο, όσο και δύο ή περισσότερα μέλη της οικογένειας να συμμετέχουν στη διοίκηση. Αυτά είναι μέλη με σημαντική επιρροή στην κουλτούρα και τη λήψη αποφάσεων μιας οικογενειακής επιχείρησης. Έτσι, στα αρχικά στάδια, όταν μια εταιρεία είναι νέα, τα μέλη αυτά θα μπορούσε να είναι ο ιδρυτής και ο/η σύζυγος ή θα μπορούσε να είναι ένας γονέας και ένα μέλος της επόμενης γενιάς ή κάποιος συνιδρυτής. Σε μεταγενέστερα στάδια, παρατηρούμε, συνήθως, έναν συνδυασμό μελών της οικογένειας και ξαδέλφων ή άλλων συγγενών. Όσον αφορά το μέγεθος, βλέπουμε ότι η πλειονότητα των επιχειρήσεων στον κόσμο θεωρούνται, συνήθως, οικογενειακές και μπορούν να είναι είτε μικρές και τοπικού χαρακτήρα είτε μεγάλες και με πολυεθνικό αποτύπωμα. Μπορεί να είναι εισηγμένες στη χρηματιστηριακή αγορά, μπορεί και όχι.

Πότε ο ίδιος ο ιδρυτής μιας επιχείρησης την ορίζει ως οικογενειακή;

John Davis: «Χτίζοντας» πάνω στον ορισμό που έδωσε η Μαρία, μπορούμε να πούμε ότι χρειάζονται δύο ή περισσότερα μέλη της οικογένειας, που επηρεάζουν την επιχείρηση με σημαντικούς τρόπους, και αναφέρομαι στην κουλτούρα της, στις σημαντικές αποφάσεις, στην κατεύθυνσή της, προκειμένου να θεωρηθεί οικογενειακή. Συνεπώς, εάν ένας ιδρυτής δεν έχει κάποιο άλλο μέλος της οικογένειας, που να επηρεάζει το τι κάνει με την επιχείρηση αυτή, δεν μπορεί ακόμη να χαρακτηριστεί ως οικογενειακή. Μπορεί να είναι δύο αδέλφια ή δύο αδελφές ή ένας αδελφός και μια αδελφή ή τρία ή περισσότερα μέλη της οικογένειας, που να περιλαμβάνονται στο αρχικό σχήμα ίδρυσης, ιδιοκτησίας και ηγεσίας. Το σημαντικό ερώτημα, όμως, είναι το εξής: «Υπάρχει κάποιος άλλος που πραγματικά επηρεάζει την επιχείρηση μαζί μου;». Όταν, για παράδειγμα, κάποιος, ξεκινά να βάζει στο μυαλό του πως η κόρη του θα έρθει κάποια στιγμή στην επιχείρηση, μπορεί να αρχίζει να σκέφτεται την επιχείρηση αυτή με διαφορετικό τρόπο. Αν περάσει αυτή την «αόρατη γραμμή», θα αρχίσει να σκέφτεται την είσοδο της επόμενης γενιάς στην επιχείρηση και, πιθανώς, τη σταδιακή μεταβίβαση της εταιρείας στα νέα μέλη της οικογένειας. Όταν αυτές οι σκέψεις αρχίζουν να επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο κάποιος διοικεί μια επιχείρηση, τότε μπορούμε να την θεωρούμε οικογενειακή.

Σε τι διαφέρουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις από άλλους οργανισμούς; Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα ισχυρά τους σημεία;

Maria Sinanis: Οι οικογενειακές επιχειρήσεις διαφέρουν από τη φύση τους, αφού ανήκουν, ελέγχονται και επηρεάζονται από τις οικογένειες. Γι’ αυτό χρειάζεται να έχουν διαφορετικούς, ειδικούς και συγκεκριμένους στόχους και προτεραιότητες και, ακόμη, και χρονικούς ορίζοντες σε σχέση με τις μη οικογενειακές επιχειρήσεις.

Οι στόχοι και οι προτεραιότητες, συνήθως, υπερβαίνουν ή συμπληρώνουν την ανάπτυξη, το κέρδος και την ανταγωνιστικότητα. Όσον αφορά τα δυνατά τους στοιχεία, οι ιδιοκτήτριες οικογένειες, συνήθως, έχουν φιλοδοξίες, που αφορούν και διαχέονται σε πολλές γενεές, και αυτό τους επιτρέπει να κάνουν μακροπρόθεσμες δεσμεύσεις, που αποτυπώνονται και σε μακροπρόθεσμες επενδύσεις, αλλά και στον τρόπο που αναπτύσσουν τις επιχειρήσεις τους, τις δεσμεύσεις τους σχετικά με τις κοινωνικές επιπτώσεις και τον τρόπο που οικοδομούν τις σχέσεις τους με τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν συγκεκριμένους και εδραιωμένους τρόπους επικοινωνίας τόσο εσωτερικά, όσο και με την αγορά, διαθέτουν μακροπρόθεσμη σταθερότητα και μακροπρόθεσμες φιλοδοξίες. Έχουν, επίσης, μια ιδιαίτερη προσέγγιση, που βασίζεται στις αξίες και δεσμεύονται να λειτουργούν με «σωστό» τρόπο, καθώς αυτό που διακυβεύεται είναι το όνομα.

Έτσι κατορθώνουν, συνήθως ,να καταγράφουν ανώτερες επιδόσεις κατά μέσο όρο, σε σύγκριση με τις μη οικογενειακές επιχειρήσεις. Όσον αφορά τα τρωτά σημεία, μπορεί να μην μπορέσουν να αλλάξουν γρήγορα ή να αποφύγουν προκλήσεις και προβλήματα που θα μπορούσαν να αποσταθεροποιήσουν το «status quo» στην οικογένεια ή στην επιχείρηση. Έτσι, σε μια εποχή αλλαγής, σε μια εποχή διαταραχής (disruption), οι οικογενειακές επιχειρήσεις μπορεί να φανούν ευάλωτες, εάν εμφανιστεί κάποια πρόκληση και να ανταποκριθούν αργά.

Ποιες είναι οι βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις σήμερα και πώς διαφέρουν από εκείνες που αντιμετώπιζαν στο παρελθόν;

John Davis: Οι περισσότεροι αναγνωρίζουν ότι βρισκόμαστε σε μια κρίσιμη καμπή του πολιτισμού μας, σε μια σημαντική μετάβαση κατευθυνόμενη από την τεχνολογία. Περίπου το 2017, ξεκινήσαμε να μετακινούμαστε από την τεχνολογία παραγωγής, που ακόμη επηρεάζεται, κυρίως, από τον άνθρωπο, σε μια τεχνολογία παραγωγής, που είναι εντυπωσιακό πώς θα επηρεάζεται όλο και περισσότερο και ακόμη και θα ελέγχεται από την τεχνητή νοημοσύνη. Δεν είναι, μάλιστα, η μόνη νέα μορφή τεχνολογίας που έχει εμφανιστεί στον κόσμο μας. Υπάρχουν εκατοντάδες νέες τεχνολογίες που επηρεάζουν τα πάντα, από τη βιολογία και τον ιατρικό κόσμο έως την επιστήμη των υλικών, τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, τα social media και την κοινωνία γενικότερα, οι οποίες βρίσκονται σε σταθερή επιτάχυνση.

Παράλληλα, υπάρχουν και άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν, όπως το παγκόσμιο γεωπολιτικό σύστημα στον κόσμο, που αλλάζει σημαντικά τα τελευταία χρόνια.

Ζητήματα, όπως οι αλυσίδες εφοδιασμού, οι εμπορικές σχέσεις, οι τοποθεσίες που στήνει την παραγωγής της μια επιχείρηση, γίνονται όλο και πιο σημαντικά Οι αλλαγές είναι πολλές και ραγδαίες. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, πως πρόσφατα, το Μεξικό αντικατέστησε την Κίνα ως τον κορυφαίο εμπορικό εταίρο με τις ΗΠΑ και πόσο μεγάλη είναι αυτή η αλλαγή.

Επίσης, η κοινωνία αλλάζει συνεχώς, με τις διαφορές μεταξύ των γενεών να γίνονται όλο και πιο αισθητές, ενώ βέβαια βιώνουμε και μεταβολές στο φυσικό περιβάλλον. Όλες, λοιπόν, αυτές οι διαφορετικές σημαντικές δυνάμεις επηρεάζουν τον κόσμο στον οποίο ζούμε σήμερα και συνακόλουθα και το πεδίο των επιχειρήσεων και, φυσικά, το χώρο των οικογενειακών επιχειρήσεων.

Η δουλειά μας στο Cambridge είναι να παρακολουθούμε αυτές τις σημαντικές εξελίξεις, που επηρεάζουν και την οικογενειακή επιχειρηματικότητα και στη συνέχεια να βοηθάμε τις επιχειρήσεις αυτές να προσαρμόζονται εγκαίρως, ώστε να μπορούν να παραμείνουν επιτυχημένες.

Τούτων λεχθέντων, θα έλεγα ότι η κορυφαία πρόκληση για τις οικογενειακές επιχειρήσεις είναι ο ρυθμός της αλλαγής και το πόσο απρόβλεπτο είναι το μέλλον. Ακόμη και με χρονικό ορίζοντα μόλις τρία χρόνια από τώρα, ο κόσμος φαίνεται ομιχλώδης. Δεν μπορούμε να ξέρουμε πώς θα κινηθούν τα πράγματα και αυτό είναι κάτι σχετικά νέο. Μπορεί παλιότερα να μπορούσε κανείς να προχωρά και να σχεδιάζει με ορίζοντα δεκαετίας και να νιώθει σίγουρος, τώρα, όμως, αυτό δεν μπορεί να συμβεί.

Το μέλλον είναι απρόβλεπτο και τα πράγματα αλλάζουν πίσω από την «ομίχλη». Δεν ξέρεις πια τι πρόκειται να εμφανιστεί και, γι’ αυτό, η λήψη αποφάσεων χρειάζεται να επιταχυνθεί. Έτσι, πλέον έχουμε περιορισμένο χρόνο, για να λάβουμε σημαντικές αποφάσεις σε έναν λιγότερο προβλέψιμο κόσμο.

Επιστρέφοντας σε αυτό που είπε νωρίτερα η Μαρία, θα πρέπει να αναφέρω πως ειδικά μετά τη γενιά των ιδρυτών και, καθώς περισσότερα μέλη της οικογένειας αποκτούν μεγαλύτερη επιρροή όσον αφορά τις σημαντικές αποφάσεις, τότε αρχίζει και δημιουργείται ένα πρόβλημα για την επιχείρηση. Όταν οι οικογενειακές επιχειρήσεις φτάνουν σε αυτό το σημείο, τότε αρχίσουν να κινούνται πιο αργά. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις παίρνουν, συνήθως, καλές αποφάσεις, αλλά κινούνται αργά στα μεγάλα ζητήματα. Αυτό είναι κάτι που πρέπει να αλλάξει.

Δεν μπορεί κανείς να κινείται αργά στον σημερινό κόσμο και να καθυστερεί να λάβει αποφάσεις σχετικά με τα μεγάλα ζητήματα, την ώρα που η τεχνολογία, οι αγορές και οι συσχετισμοί εντός των κλάδων αλλάζουν. Παρατηρούμε φαινόμενα συγκέντρωσης, που εξελίσσονται όλο και ταχύτερα. Δεν μπορεί κανείς να κινείται αργά σε αυτό το περιβάλλον και να ελπίζει πως θα συνεχίσει να τα πηγαίνει καλά.

Ακόμη, στις οικογενειακές επιχειρήσεις υπάρχουν διαφορές μεταξύ της γενιάς της ιδιοκτησίας και της επόμενης γενιάς που έρχεται. Τα συμφέροντά τους και οι προτεραιότητές τους μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικές. Η νεότερη γενιά τείνει να μην είναι τόσο υπέρ της παραδοσιακής επιχειρηματικής δραστηριότητας της οικογένειας και, συχνά, τα μέλη της επιλέγουν άλλους τύπους επαγγελματικής σταδιοδρομίας, λιγότερο παραδοσιακούς. Είναι πιο σημαντικό από ποτέ οι διαφορές αυτές να αντιμετωπιστούν και οι δυο γενιές να συμφωνήσουν σχετικά με το πού πηγαίνουν και πού πρέπει να πάνε στο μέλλον τόσο η επιχείρηση, όσο και η ίδια η οικογένεια.

Ακόμη, οι ιδιοκτήτριες οικογένειες θα πρέπει να ανακαλύψουν τον τρόπο να είναι πιο αποτελεσματικές, σε μια εποχή που τα φαινόμενα συγκέντρωσης στους κλάδους αυξάνονται, όπως και οι κεφαλαιακές απαιτήσεις. Βλέπουμε πολλά παραδείγματα που μας δείχνουν πως οι οικογένειες έχουν μάθει να συνεργάζονται καλύτερα με άλλους.

Η διατήρηση του πλήρους ελέγχου της επιχείρησης αποκλειστικά από την οικογένεια δεν είναι δυνατή ούτε σήμερα ούτε και θα είναι και στο μέλλον. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να μάθουν να συνεργάζονται περισσότερο και να διευρύνουν και να διαφοροποιούν το αντικείμενό τους, όταν επεκτείνονται.

Οι ιδιοκτήτριες οικογένειες, φυσικά, και πρέπει να ελέγχουν την επιχείρηση και να κάνουν καλές συμφωνίες, για να προστατεύσουν τα συμφέροντά τους, αλλά, παράλληλα, θα πρέπει να διασφαλίζουν και τη σωστή λήψη αποφάσεων.

Πολύ σημαντικό είναι να είναι ανοιχτές στο να συνεργαστούν περισσότερο με άλλες εταιρείες είτε πρόκειται για επίσης οικογενειακές επιχειρήσεις είτε για επενδυτές οποιασδήποτε μορφής. Επίσης, θα πρέπει να μάθουν να συνεργάζονται και με ταλαντούχους ανθρώπους εκτός της οικογένειας. Το θέμα της συνεργασίας είναι σήμερα πιο σημαντικό από ποτέ, καθώς ποτέ άλλοτε δεν είχε καταγραφεί τέτοια έντονη πίεση στις οικογενειακές επιχειρήσεις, όσο αυτή που παρατηρώ στις μέρες μας.

Σε αυτή την ταραχώδη και λιγότερο προβλέψιμη σημερινή εποχή, οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να εξετάσουν τι συμβαίνει τόσο στην οικογένεια, όσο και στην επιχείρηση και να εστιάσουν στις τάσεις που έχουν προκύψει από τις συνθήκες που περιγράψαμε. Θα πρέπει να επικεντρωθούν στις τάσεις που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την επιχείρηση, το ιδιοκτησιακό της καθεστώς και την ίδια την οικογένειά τους, θα πρέπει να εξετάσουν τον τρόπο, με τον οποίο θα πρέπει να ανταποκριθούν σε αυτές τις τάσεις, να συζητήσουν γι’ αυτές και να καταλήξουν σε κάποιο πλάνο. Μόνο έτσι, θα μπορέσουν να αναγνωρίσουν κάποια ευκαιρία που, ίσως, θα έχουν τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν. Πρέπει να γίνουν καλύτερες, να προβλέπουν τις εξελίξεις και να αντιδρούν σε αυτές. Αυτός είναι θεμελιώδης τρόπος επιβίωσης και επιτυχίας πλέον για το μέλλον.

Ποια είναι τα πλεονεκτήματα, αλλά και οι προκλήσεις που υπάρχουν, όταν συνεργάζεσαι με συγγενείς;

Maria Sinanis: Σε πολλές οικογένειες τα οφέλη είναι πολύ σαφή. Βλέπουμε οικογένειες που γιορτάζουν τους στόχους τους, την ποικιλομορφία του ταλέντου. Υπάρχουν οικογένειες που οικοδομούν και μοιράζονται αξίες και τη μακροπρόθεσμη δέσμευση σε αυτές. Μπορούν να έχουν μια αίσθηση εμπιστοσύνης σε όλα τα μέλη της οικογένειας και αυτά τα οφέλη εξαρτώνται από τη θερμότητα των οικογενειακών σχέσεων και τη δυναμική εντός της οικογένειας. Όταν, όμως, η εμπιστοσύνη δεν υπάρχει, όταν δεν είναι το θεμέλιο της επιχείρησης, οι οικογένειες πρέπει να βρουν τρόπους, για να διαχειριστούν τις προθέσεις και τις διαφορές τους και αυτό αποτελεί φυσικά πρόκληση.

Μπορεί να υπάρχουν μέλη της οικογένειας που είναι ανταγωνιστικά μεταξύ τους, μπορεί να υπάρχουν διαφορές σε συμφέροντα, σε επίπεδα προετοιμασίας, σε ρίσκα που είναι διατεθειμένος κανείς να αναλάβει. Μπορεί, επίσης, να υπάρχουν συναισθηματικές ευαισθησίες. Η παροχή και η λήψη feedback μπορεί να αποδειχθεί μια τεράστια πρόκληση σε μια οικογενειακή επιχείρηση είτε αφορά το ρόλο που έχει κανείς σε αυτή είτε τον τρόπο που αλληλεπιδρά μαζί της ή εντός της οικογένειας.

John Davis: Επιτρέψτε μου να προσθέσω, απλώς, ότι αυτές οι προκλήσεις είναι πρωταρχικές προκλήσεις, που υπήρχαν πάντα στο χώρο της οικογενειακής επιχειρηματικότητας, αλλά στον σημερινό κόσμο κανείς δεν έχει την πολυτέλεια να τις παραβλέψει. Αν το κάνει, ίσως να μην μπορέσει να επιβιώσει.

Θα πρέπει να οικοδομήσει μια αίσθηση ενότητας και σκοπού, καθώς και ένα είδος ευελιξίας, γιατί αλλιώς μπορεί και να μην τα καταφέρει. Συνεπώς, αυτοί οι οικογενειακοί παράγοντες, αυτά τα οικογενειακά χαρακτηριστικά και τα θέματα σχέσεων έχουν αποκτήσει ακόμη μεγαλύτερη σημασία στη σημερινή εποχή. Και οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να βελτιωθούν και να αντιμετωπίσουν μερικές από τις πολύ κοινές και, φυσικά, απόλυτα κατανοητές εντάσεις που προκύπτουν, όταν συνδυάζεται η οικογένεια με το επιχειρείν.

Βέβαια, αυτό που γνωρίζουμε είναι πως αυτός ο συνδυασμός οδηγεί σε επιχειρήσεις που κατά μέσο όρο εργάζονται καλύτερα από τις μη οικογενειακές επιχειρήσεις και παρουσιάζουν καλύτερα αποτελέσματα. Υπάρχουν πάντα, όμως, τα τρωτά σημεία, για τα οποία μιλήσαμε και οι έξυπνες οικογένειες οργανώνονται έτσι, ώστε να μπορούν να τα διαχειριστούν επιτυχώς.

Θα μπορούσατε να μας μιλήσετε για τη διαδοχή στο πλαίσιο των οικογενειακών επιχειρήσεων; Ποια θα πρέπει να είναι τα πρώτα βήματα σε αυτή τη διαδικασία ;

John Davis: Η διαδοχή είναι ένας ατελείωτος κύκλος. Ίσως, η πιο σημαντική απόφαση διαδοχής που κάνει μια επιχειρηματική οικογένεια είναι η επιλογή των μελών που καλούνται να συμμετάσχουν στην εταιρεία. Η διαδικασία της διαδοχής ξεκινά πολύ πριν από την μεταβίβαση της ηγεσίας. Οι ιδιοκτήτριες οικογένειες θα πρέπει να ξεκινούν να σκέφτονται τη διαδοχή, από όταν η επόμενη γενιά είναι ακόμη νέα. Θα πρέπει να φροντίσουν να προετοιμάσουν τα νέα μέλη της οικογένειας. Να φροντίσουν να εξελιχθούν σε υπεύθυνους ανθρώπους αρχικά και σε υπεύθυνους ιδιοκτήτες επιχείρησης σε βάθος χρόνου. Όταν μιλάμε για διαδοχή, συνήθως έχουμε στο μυαλό μας τη μεταβίβαση της ηγεσίας από τον απερχόμενο στον επόμενο ηγέτη. Αυτή είναι, όμως, μόνο μια παράμετρος.

Αυτό που βλέπουμε στην έρευνά μας είναι ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις, που αναπτύσσουν μια καλή ομάδα ιδιοκτητών επόμενης γενιάς, έχουν πάντα επιτυχία. Πρέπει, όμως, να φροντίσουν να την αναπτύξουν και να την παρουσιάσουν στον προσήκοντα χρόνο. Συνήθως, η νέα γενιά της οικογενειακής επιχείρησης αναλαμβάνει τα ηνία μετά τα 30 ή τα 40 χρόνια ηλικίας. Όταν έχουν πολλή ενέργεια και είναι καλά προετοιμασμένοι, για να αναλάβουν τις σημαντικές ευθύνες που συνοδεύουν τη λειτουργία μιας εταιρείας. Έτσι, η διαδοχή είναι πολυδιάστατη. Δεν αφορά μόνο την αλλαγή ηγεσίας, είναι ένας κύκλος ζωής μιας οικογένειας, μια μετάβαση από γενιά σε γενιά. Θα πρέπει να την αντιμετωπίζουμε σαν μια πράξη που περιέχει την έννοια του σκοπού, που απαιτεί χρόνο για να τη σκεφτεί, να τη σχεδιάσει και να τη διαχειριστεί μια επιχειρηματική οικογένεια. Δεν είναι κάτι που έρχεται φυσικά και απλά συμβαίνει.

Πώς μπορεί ένας διευθύνων σύμβουλος, που δεν ανήκει στην ιδιοκτήτρια οικογένεια, να πετύχει σε μια οικογενειακή επιχείρηση;

Maria Sinanis: Ένας διευθύνων σύμβουλος που δεν ανήκει στην ιδιοκτήτρια οικογένεια μπορεί να πετύχει, όταν η οικογένεια έχει λάβει μέτρα για να καταστήσει σαφείς τόσο τον δικό της ρόλο της, όσο και το ρόλο των ιδιοκτητών και των επικεφαλής της επιχείρησης. Αυτό απαιτεί προσεκτικά βήματα για το σχεδιασμό ενός συστήματος διακυβέρνησης, που είναι πολύ ξεκάθαρο και προβλέπει σαφείς ρόλους, αρμοδιότητες και διαδικασίες για τη λήψη αποφάσεων. Όταν ο διευθύνων σύμβουλος εντάσσεται στο δυναμικό και αυτά τα πράγματα δεν υπάρχουν ήδη, μπορεί να αποδειχθεί πολύ δύσκολο το να καταλάβει πώς θα λειτουργήσουν τα πράγματα.

Καθηγητά Davis, εξετάζοντας τα μοντέλα που έχετε αναπτύξει μέσα στη μακρά διαδρομή σας στον χώρο της ακαδημαϊκής έρευνας για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, ποιο θα λέγατε πως είναι αυτό που σήμερα μπορεί να τις βοηθήσει περισσότερο;

John Davis: Υπάρχουν αρκετά που ανταποκρίθηκαν στις ανάγκες των οικογενειακών επιχειρήσεων και τις βοήθησαν να κινηθούν προς την κατεύθυνση της επιτυχίας και της επίτευξης σημαντικών στόχων. Αρχικά, το μοντέλο των τριών κύκλων καθιέρωσε νωρίς τον θεμελιώδη τρόπο σκέψης για τις επιχειρήσεις.

Εδώ και κάποια χρόνια, όμως, έχουμε προχωρήσει από αυτό το μοντέλο, καθώς δεν μιλάμε πλέον για οικογενειακή επιχείρηση, αλλά για «family enterprise», κάτι πολύ ευρύτερο. Στο μοντέλο αυτό εξετάζουμε όλα τα assets και τις βασικές δραστηριότητες της οικογένειας. Εξετάζουμε το πώς ταιριάζουν με τα όσα θέλει να επιτύχει η οικογένεια, αν εκφράζουν τις αξίες της και αν παρουσιάζουν αρκετό ενδιαφέρουν, για να κάνουν τα μέλη να συμμετάσχουν.

Στα στοιχεία αυτά περιλαμβάνονται, όχι μόνο οι κύριες επιχειρηματικές δραστηριότητες της οικογένειας, αλλά και παράπλευρες non-core δραστηριότητες που αποφέρουν έσοδα, τα ακίνητα που διαθέτει στην ιδιοκτησία της, οι φιλανθρωπικές δράσεις και η προσφορά στην κοινότητα. Οι τελευταίες είναι δραστηριότητες που δεν κάνουν μόνο «καλό στην ψυχή», αλλά μπορούν να αποδειχθούν και πολύ χρήσιμες για μέλη της οικογένειας, που δεν ενδιαφέρονται ή δεν μπορούν να εργαστούν στην οικογενειακή επιχείρηση. Επίσης, στο μοντέλο του «family enterprise» εξετάζονται και οι δραστηριότητες της οικογένειας εντός του πλαισίου της.

Επίσης, από το έργο που έχω κάνει όλα αυτά τα χρόνια στο Cambridge, έχει προκύψει ότι το κλειδί της μακροπρόθεσμης επιτυχίας για τις οικογενειακές επιχειρήσεις συνίσταται στην ανάπτυξη (growth), την ενότητα (unity) και το ταλέντο (talent).

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να εξετάζουν συνεχώς, εάν καταγράφουν ανάπτυξη και όχι μόνο σε επίπεδο οικονομικό, αλλά και φήμης και ενότητας, και αν το κάνουν ταχύτερα από την αύξηση του κόστους και των δυσκολιών του περιβάλλοντος. Επίσης, θα πρέπει να τις απασχολεί εάν προσελκύουν, αναπτύσσουν και διατηρούν ταλαντούχους ανθρώπους εντός και εκτός της οικογένειας, προκειμένου να ενισχύουν τις δομές τους.

Τέλος, να εξετάζουν εάν υπάρχει ενότητα στο πλαίσιο του οργανισμού και μεταξύ των μελών της οικογένειας και εάν ταυτίζονται όλοι με τον σκοπό και τις βασικές αξίες της οικογένειας.

Και τα τρία αυτά μοντέλα έχουν αποδειχθεί πολύ ισχυρά και πολύ εύκολα ως προς την εφαρμογή τους.

Ολοκληρώνοντας, τι θα συμβουλεύατε τις οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα;

Maria Sinanis: Καταλαβαίνω ότι είναι μια πολύ ιδιαίτερη στιγμή για την Ελλάδα, που καταγράφει μεν δυναμική ανάκαμψη στη μετά Covid περίοδο, αλλά, επίσης, αντιμετωπίζει και κάποιες σημαντικές προκλήσεις, όπως το κόστος ενέργειας και τα ζητήματα που έχουν προκύψει με τις αλυσίδες εφοδιασμού. Την ίδια στιγμή, όμως, είναι η κατάλληλη χρονική στιγμή για καινοτομία και επενδύσεις στην Ελλάδα και υπάρχουν ευκαιρίες για τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Επίσης, θα τις συμβούλευα να εστιάσουν σε έναν αποτελεσματικό διάλογο, που θα επιτρέψει τη συμμετοχή των μελών της οικογένειας και θα βοηθήσει να αναδειχθούν τα ενδιαφέροντά τους και να συζητηθεί η εξέλιξη της εταιρείας και η προετοιμασία που πρέπει να γίνει για το μέλλον.

Μια κουλτούρα που καλλιεργεί το διάλογο μπορεί, επίσης, να οδηγήσει στη διατύπωση πραγματικά πολύ σημαντικών αρχών, που, όπως αναφέραμε νωρίτερα, ίσως να είναι καθοριστικές για την επιβίωση σήμερα των οργανισμών. Αρχές, όπως η οικοδόμηση εμπιστοσύνης, η ανάπτυξη εκτίμησης για διαφορετικά ταλέντα και ενδιαφέρονται, ο τρόπος διαμοιρασμού της εξουσίας, ενεργητική ακρόαση (active listening) και ο αποτελεσματικός διάλογος, μπορεί να προσφέρουν πολλά. Επίσης, πολύ σημαντικό είναι να ασχοληθούν με το πόσο χρόνο αφιερώνουν για να ορίσουν το σκοπό (purpose) τους και να δεσμεύσουν τους πόρους, για να έρθει η οικογένεια πιο κοντά.

Who is Who - John Davis

Ο καθηγητής John Davis είναι παγκοσμίως αναγνωρισμένος πρωτοπόρος σε θέματα που αφορούν τις οικογενειακές επιχειρήσεις, τον οικογενειακό πλούτο και το family office. Από τη δεκαετία του ‘70, είναι κορυφαίος ερευνητής, συγγραφέας, σύμβουλος και ομιλητής για τις οικογενειακές επιχειρήσεις και είναι ο δημιουργός ορισμένων από τα πιο εύστοχα εννοιολογικά πλαίσια. Στο MIT Sloan School of Management παρακολουθεί πώς οι παγκόσμιες δυναμικές, συμπεριλαμβανομένων ορισμένων διαταραχών (disruptors), διαμορφώνουν τις οικογενειακές επιχειρήσεις και επιβλέπει την τρέχουσα έρευνα για μια σειρά αναδυόμενων ζητημάτων, όπως παγκόσμιες σημαντικές αλλαγές (disruptive forces), οικογενειακό πλούτο πολλών γενεών, διαδοχή, ηγεσία, τους millennials (generation Y), παγκοσμιοποίηση και άλλα θέματα. Ο εκτεταμένος όγκος εκπαιδευτικού υλικού του καθηγητή Davis χρησιμοποιείται από τις μεταπτυχιακές σχολές επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο. Δημιούργησε πολλές από τις κορυφαίες έννοιες στον τομέα, όπως το μοντέλο οικογενειακής επιχειρηματικής αειφορίας (family enterprise sustainability model) και το πλαίσιο για τον οικογενειακό πλούτο (family wealth paths framework).

Με τον καθηγητή του Χάρβαρντ Renato Tagiuri, συνδημιούργησε το μοντέλο τριών κύκλων του οικογενειακού επιχειρηματικού συστήματος, το θεμελιώδες πρότυπο στον τομέα.

Ως διαμορφωτής του τομέα των οικογενειακών επιχειρήσεων, ο καθηγητής ίδρυσε το χώρο διαχείρισης οικογενειακών επιχειρήσεων του Χάρβαρντ κατά τη διάρκεια των 21 ετών του στην σχολή Harvard Business School.

Ίδρυσε την έδρα του προγράμματος των Οικογενειών του Χάρβαρντ στο Επιχειρείν και διδάσκει και προεδρεύει μαθήματα MBA και εκτελεστικά προγράμματα σχετικά με την ηγεσία, την οικογενειακή επιχείρηση, τον οικογενειακό πλούτο, τη διαχείριση αλλαγών και τον προγραμματισμό της ζωής. Έχει βοηθήσει και οδηγήσει να ξεκινήσουν καινοτόμα μαθήματα και προγράμματα σε επαγγελματικές σχολές σε όλο τον κόσμο καθ’ όλη τη διάρκεια της καριέρας του. Είναι ιδρυτής και πρόεδρος του Cambridge Family Enterprise Group, ενός παγκόσμιου συμβουλευτικού, εκπαιδευτικού και ερευνητικού οργανισμού για οικογενειακές επιχειρήσεις.

Who is Who - Maria Sinanis

H Μaria Sinanis είναι senior advisor and partner του Cambridge Family Enterprise Group, ενός παγκόσμιου οργανισμού, που ιδρύθηκε το 1989, με στόχο να βοηθά τις οικογενειακές επιχειρήσεις.

Από το 2007, συμβουλεύει οικογενειακές επιχειρήσεις διαφορετικών μεγεθών, γενεών και δραστηριοτήτων σε όλη τη Βόρεια Αμερική, τη Λατινική Αμερική και την Αφρική.

Διδάσκει και μιλά για τις οικογενειακές επιχειρήσεις σε εκπαιδευτικά προγράμματα και ιδιωτικές οικογενειακές συναντήσεις.

Αξιολογεί την απόδοση των συστημάτων οικογενειακών επιχειρήσεων, συμβουλεύει για τις βέλτιστες πρακτικές, σχεδιάζει και εφαρμόζει δομές διακυβέρνησης για την οικογένεια, τους ιδιοκτήτες και τις επιχειρήσεις, διευκολύνει τις συναντήσεις διακυβέρνησης και καθοδηγεί τις οικογένειες σε θέματα διακυβέρνησης και διαδικασιών, βοηθά τα μέλη της επόμενης γενιάς της οικογένειας, για να τα προετοιμάσει για μελλοντικούς ρόλους και καταπιάνεται με τις προκλήσεις των οικογενειακών σχέσεων.

Το συμβουλευτικό της έργο επικεντρώνεται, κυρίως, στην ανάπτυξη ταλέντων επόμενης γενιάς και στην παροχή βοήθειας σε σύνθετες οικογενειακές επιχειρήσεις, αναλαμβάνοντας την αρχιτεκτονική και την εφαρμογή προσωπικά προσαρμοσμένων συστημάτων διακυβέρνησης, με στόχο να κρατούν την οικογένεια και τους ιδιοκτήτες ενωμένους και συνδεδεμένους με την επιχείρηση και το οικογενειακό γραφείο.

Το 2010, το Family Firm Institute, η κατ’ εξοχήν ένωση επαγγελματιών οικογενειακών επιχειρήσεων, της απένειμε πιστοποίηση στη Συμβουλευτική Οικογενειακών Επιχειρήσεων (Family Business Advising).

Νωρίτερα, στην καριέρα της, υπήρξε διευθύντρια επιχειρηματικής ανάπτυξης στην οικογενειακή επιχείρηση δεύτερης γενιάς της οικογένειάς της (κατασκευαστής και προμηθευτής πρώτης και δεύτερης βαθμίδας στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας και της γεωργίας).

Εργάστηκε, επίσης, ως σύμβουλος, με έμφαση στην εφαρμογή στρατηγικής, για τον Όμιλο Telos, μια μπουτίκ συμβουλευτική εταιρεία, που παρέχει υπηρεσίες σε οικογενειακές εταιρείες.